«El futuro de la fábrica de Albacete dependerá de su competitividad y del crecimiento del mercado español»-¿Cuál es el calendario de entrega de los 45 helicópteros NH90 adquiridos por el Gobierno español?
-La fábrica de Albacete ya ha empezado a funcionar y este año se han comenzado a entregar las primeras unidades del EC135 para el Ministerio del Interior. Respecto a la fabricación del NH90, la primera unidad debería ser entregada en 2011. Por lo tanto la fábrica ya ha comenzado con la fabricación de estructuras y la cadena de producción del EC135.
-¿Cuál será es el nivel de producción de Albacete para 2007?
-Para este año vamos a producir cerca de 100 fuselajes traseros del EC135 y 20 fuselajes traseros del Tigre. También vamos a entregar 30 helicópteros, de los cuales 15 serán de la familia EC135.
-¿Cuánto empleo creará este año Eurocopter en la planta de Albacete?
-Tenemos ya 100 personas trabajando y a partir de septiembre de 2008 contaremos con cerca de 300. En 2010 la plantilla estará formada por alrededor de 500 de profesionales, a los que hay que sumar los que ya trabajan en Cuatro Vientos y Colmenar Viejo.
-¿Qué papel jugará la planta española en el contexto industrial del grupo?
-La parte española de Eurocopter se encuentra en plena fase de crecimiento y según nuestras previsiones lo seguirá haciendo hasta 2010 ó 2012. La razón de este crecimiento es que España, al día de hoy, es un mercado emergente. Alemania y Francia estabilizarán su nivel de crecimiento y empleo a finales de este año, debido a que en el futuro las contrataciones estarán destinadas a reemplazar el producto existente. El crecimiento más fuerte se producirá en China, India y Estados Unidos.
-¿Puede asumir la planta española un nuevo papel productivo en el futuro?
-No tengo una bola de cristal para saber cuál será el futuro, pero el crecimiento de Albacete en este momento ya está asegurado y tenemos un reto muy importante en los próximos cuatro o cinco años, que consiste en gestionar el desarrollo de los tres programas que se ponen en marcha: el EC135, el Tigre y NH90. En todo caso, la posibilidad de que la fábrica de Albacete aglutine nuevas cargas de trabajo dependerá de su competitividad interna y el crecimiento que experimente el mercado español. Pero en este momento la prioridad es gestionar y optimizar lo que ya tenemos.
Lutz Bertling: «Debemos ser más eficientes y mostrarnos solidarios con EADS»-¿Qué repercusiones industriales y financieras ha tenido la crisis de EADS en Eurocopter?
-Es evidente que las necesidades de EADS, provocadas por la crisis de Airbus, requieren de un mayor «cash flow». Sin embargo, debido a que la actividad industrial de Eurocopter está en constante crecimiento y que este crecimiento exige nuevas inversiones, el impacto no es negativo. El grupo acepta que Eurocopter tiene que hacer inversiones para poder, precisamente, acometer ese crecimiento. Sin embargo, el hecho de que todos formamos parte de EADS hace que tengamos que mostrarnos solidarios y eso implica que vamos a mejorar nuestra eficiencia para que ese crecimiento genere más «cash flow» para poder aportarlo al grupo.
-De qué cantidades está hablando?
-No puedo ser más preciso en ofrecer datos porque el grupo EADS todavía no ha ofrecido sus resultados anuales. Sin embargo, sí me gustaría incidir en tres aspectos: en primer lugar, que las inversiones de carácter industrial han aumentado del orden del 50% de 2005 a 2007; las inversiones en investigación y desarrollo han crecido un 40% durante el mismo periodo y el «cash flow» libre de caja generado por el grupo Eurocopter en 2006, a pesar de todas las inversiones que estamos acometiendo, ha sido el doble de lo que estaba planificado.
-¿Sufrirán retrasos algunos modelos, como la versión naval del NH90?
-Los problemas de retraso no afectan a la versión de transporte, sino a la futura versión naval, cuyo principal problema radica en que el radar no tiene suficiente sensibilidad. Pero hay que decir que esa versión está bajo el liderazgo de la italiana AM Augusta y por lo tanto en este momento no disponemos de más información.
-¿Qué efectos inducidos tendrá la crisis de EADS en el ámbito laboral de Eurocopter?
-El incremento de plantilla planificado no se verá afectado por la crisis de EADS. Lo que sí es cierto es que siendo parte solidaria, en las contrataciones que se efectúen tendrán prioridad aquellos profesionales que procedan del grupo.
-¿Cómo vería que España incrementase su peso accionarial en EADS? ¿Qué consecuencias tendría para la filial española en términos de carga de trabajo?
-No afectaría en absoluto. El modelo corporativo o de gobernancia interna de los socios fundadores de EADS es muy claro al respecto. El incremento de carga de trabajo que pudiera tener Eurocopter España estará más basado en la propia competitividad de la empresa que en un cambio accionarial del consorcio.
-Desde el profundo conocimiento que tiene de la compañía, ¿qué cambios le gustaría introducir durante su gestión?
-El primer aspecto en el que me gustaría dejar mi huella personal es que los profesionales sigan heredando y manteniendo con orgullo el espíritu de trabajar en Eurocopter, a pesar de su fuerte crecimiento. En segundo lugar y desde el punto de vista del cliente, debemos ofrecer las mejores soluciones técnicas y mantener el espíritu de innovación y liderazgo tecnológico que atesoramos. Hay un espacio importante de mejora en la eficiencia del sistema industrial, que puede ser modernizado introduciendo nuevos procesos de automatización. Estos procesos antes no se justificaban por el valor de la inversión y el número de helicópteros que se producían, pero ahora, con el fuerte crecimiento que hemos tenido, sí tienen sentido. Además, debemos progresar para entender mejor las necesidades específicas de nuestros clientes que, en muchos casos, son muy diferentes.
-¿Con la actual estructura tiene capacidad para afrontar tan rápido crecimiento?
-En una situación de gran crecimiento se pueden producir situaciones de riesgo, no sólo a nivel interno, sino también por parte de los suministradores. En este momento estamos avanzando parte de la producción para poder cubrir las rupturas de «stock» por parte de algunos proveedores, que nos protejan durante algunos meses. Desde el punto de vista de eficacia económica no es lo mejor, porque se van construyendo inventarios, pero desde el punto de vista de control de riesgos hemos preferido tomar esa decisión con objeto de cubrir el calendario de entregas.
-¿Sigue Eurocopter interesada en fabricar un helicóptero de transporte militar pesado?
-Es un proyecto de origen francoalemán. En un principio hubo una petición de información que ya se ha respondido y a finales de 2006 hubo una petición por parte de Alemania sobre la capacidad de los sistemas, que en estos momentos permiten tener aportaciones económicas sobre la viabilidad y los riesgos.
Fuente:ABC
ENTREVISTA: IÑAKI LÓPEZ GANDÁSEGUI PRESIDENTE DE AERNNOVA
"La crisis de EADS es una oportunidad"Aernnova es una de las nueve empresas que opta a ser proveedor principal de Airbus
Iñaki López Gandásegui (Bermeo, Vizcaya, 1952), presidente de Aernnova, lleva muchos años vinculado al mundo aeronáutico. Hasta diciembre de 2005 era consejero delegado de Gamesa. Sólo cuatro meses después encabezó el grupo de directivos que, con el apoyo de socios como la Caja de Ahorros de Castilla-La Mancha, adquirió la división aeronáutica de Gamesa y la convirtieron en Aernnova, que cuenta con 2.890 empleados, un 10% más que hace un año.
"Airbus quiere que sus proveedores no dependan sólo de ellas, quiere potenciar grandes empresas como en el automóvil"
Pregunta. ¿Qué ha pasado con Aernnova para pasar de ser la hermana pequeña de Gamesa, en situación de crisis, a ser un proyecto en crecimiento que ha abandonado en sólo un año los números rojos?
Respuesta. La aeronáutica sólo tuvo pérdidas en 2005. El resto de los años ha estado en beneficios. Pero es cierto que el negocio aeronáutico dentro del conjunto de Gamesa estaba un poquito desencajado. La fuerza con que se desarrolló el grupo Gamesa, especialmente en renovables, acabó siendo negativo para aeronáutica. Gamesa Aeronáutica era una empresa de grandes capacidades. En Aernnova, en 2006, ya hemos corregido la tendencia negativa y esperamos que los próximos años lo hechos confirmen que el desarrollo es positivo.
P. ¿Es relevante el paso de pérdidas a ganancias?
R. El cambio de pérdidas a beneficios cuando estás cerca del cero es pequeño. Hemos pasado de perder tres millones a un beneficio de cuatro. Es un resultado bastante positivo, pero hay elementos más importantes, como la reducción de la deuda. Ha pasado de 313 millones a 218. Fortalece a la empresa y la coloca en situación de poder seguir creciendo.
P. ¿Cuentan con algún nuevo contrato?
R. Los contratos en aeronáutica son a largo plazo. Es muy difícil en un periodo de meses cambiar las tornas. Es cierto que en 2006 sí se ha conseguido un contrato relevante de ingeniería con Boeing. Tiene doble importancia por lo que supone entrar a trabajar con Boeing, que es la primera empresa mundial de ingeniería de alto valor añadido, y adicionalmente por la previsión de mantener una relación estable a largo plazo. Muy importante desde un punto de vista estratégico.
P. ¿Se puede ser proveedor de Boeing y EADS Airbus sin problemas? No exigen una cierta exclusividad.
R. Claramente creemos que sí. En otro ámbito como es la aviación regional llevamos muchos años trabajando para Embraer y para Bombardier, dos competidores que van a muerte en el mercado de aviones regionales. Los grandes productores no ven mal que trabajemos con ambas. En Europa o concretamente en España se es muy dependiente de los trabajos de Airbus EADS. Aernnova quizás es la que menos dependiente. Tenemos contratos con Boeing, Sikorsky, Embraer o Bombardier. Para nosotros, Airbus es un cliente importante y queremos que lo sea más, pero no dependemos tanto. La propia Airbus, sobre todo en la nueva filosofía que está desarrollando, quiere que las empresas suministradoras no dependan sólo de ellos. Así, cuando llegan las vacas flacas, los problemas se gestionan mejor.
P. ¿Cómo se reparte la facturación entre ambas empresas?
R. No lo podría decir exactamente. En el caso de Boeing, trabajamos en ingeniería, con lo cual no es tan importante el volumen de negocio. En este momento hay unos 250 ingenieros trabajando para Boeing, de los que 100 están en Estados Unidos. Eso es un elemento francamente importante para la compañía por lo que está aportando a corto plazo y sobre todo por lo que puede aportar a medio o largo.
P. ¿Será el principal cliente?
R. No. En el caso de Boeing vendemos ingeniería y en el de Airbus, estructuras aeronáuticas que llevan muchos materiales vía compras. Toda la facturación a Boeing es de valor añadido. En la de Airbus EADS hay componentes y estructuras que incrementan el volumen de compra. Embraer sigue siendo el cliente principal, luego EADS Airbus y luego se reparte entre Bombardier, Boeing y Sikorski.
P. ¿La crisis de Airbus es una oportunidad?
R. Diría que sí. En este momento se está produciendo una reestructuración muy fuerte en EADS Airbus. Han iniciado un plan de reducción sustancial de costes y de reestructuración de la empresa que puede suponer un cambio sustancial en la cadena de suministros. Airbus quiere potenciar grandes empresas suministradoras, como en el automóvil, con las que trabajar directamente. Aernnova ha tenido la suerte de ser seleccionada para ser una de esas grandes empresas. Estamos colaborando en un foro especial de proveedores. Somos la única empresa española y, aunque todavía no hay concreciones comerciales, nos da la oportunidad de trabajar cada vez con mayor volumen de negocio.
P. ¿Sería para hacer estructuras?
R. Sí, es nuestro campo.
P. ¿Sin ingeniería?
R. Normalmente, las estructuras siempre llevan ingeniería. Con Airbus y con Embraer hacemos ingeniería y estructuras, y actividad industrial. En el caso de Airbus, lo lógico es que sean paquetes que incluyan ambas.
P. ¿Cuántas empresas hay seleccionadas y cuántas serán escogidas al final?
R. Somos nueve empresas de todo el mundo. Significa estar en una posición sólida.
P. ¿En qué se concreta esa posición sólida?
R. Estamos hablando de las ideas. Si este proceso se lleva a cabo, Airbus quiere que las empresas que contraten tengan un volumen de negocio superior, y no sólo trabajando con Airbus, que les dé potencia y solidez. En Aernnova queremos crecer para tener esa dimensión.
P. ¿Dónde esperan crecer? ¿En países de bajo coste?
R. No hay nada concreto. Lo lógico es que ese crecimiento en Europa pueda venir por integración empresarial y que se complemente con abrir plantas en países de bajo coste.
P. ¿Países de Este de Europa con tradición aeronáutica?
R. No sólo con esos países. La integración también puede darse con empresas de España o Francia. Airbus quiere que en vez de 30 empresas de tamaño mediano haya cinco o seis grandes, que se complementen a su vez con otras de tamaño pequeño o mediano. Aernnova puede ser una de las grandes.
P. ¿Hay posibilidad de hacer estructuras para Boeing?
R. En este momento trabajamos la ingeniería y hay que hacerlo bien para que nos mantengan como suministradores. Vamos a implantar una oficina de ingeniería en Estados Unidos en 2007 porque no es bueno trabajar sólo con Boeing. Lo normal es que este trabajo nos lleve a realizar también el suministro de estructuras en Boeing, pero no hay nada previsto.
P. ¿Van a aumentar sus inversiones en España?
R. Para los programas actuales creemos que nuestra implantación industrial es suficiente. No vemos un crecimiento industrial, pero sí en actividades de valor añadido, ingeniería, servicios, volumen de compras. Si hubiera mucho crecimiento en volumen, lo lógico sería que se produjera en otros países con menores costes. Estamos sometidos a una presión continua por parte de los clientes para mejorar los precios.
P. ¿Quiere decir que la actividad industrial en España se irá paulatinamente sustituyendo por la de ingeniería?
R. Vemos un mantenimiento de la producción industrial y una potenciación de la ingeniería.
P. ¿Prevén abrir nuevos centros de I+D+i?
R. Nuestra investigación se centra en los componentes de la estructura, como la fibra de carbono, cada vez más utilizados. Hay una base de centros tecnológicos suficiente para encarrilar los proyectos.
P. ¿Con quién prefiere volar, con Airbus o con Boeing?
R. Igual de intranquilo en los dos si se mueven.
Fuente: EL PAIS
